Asmeninės lyderystės svarba – pandemijos nulemtas pokytis, kuris išliks

Gyvenimas ir darbas pandemijos padiktuotu ritmu dar labiau išryškino asmeninės lyderystės svarbą. Darbo vietas perkėlę į namus ir patyrę apribojimus dėl karantino, turėjome peržiūrėti ankstesnius savo darbo įpročius ir atrasti naujų būdų, kurie padėtų efektyviai dirbti per nuotolį. 

Išryškėjo įspūdis, kad tokiomis sąlygomis geresnių rezultatų pavyko pasiekti lankstesniems darbuotojams, kurie sugebėjo per trumpą laiką įvaldyti naujus darbo metodus ir kurie buvo linkę prisiimti atsakomybę už savo darbo rezultatus. Turbūt mažai kas pagalvojo, kad tai – asmeninės lyderystės savybės. Kuo tokia asmeninė lyderystė gali būti pravarti ir kaip ją reikėtų puoselėti organizacijoje?

Įgimta, užkrauta ar išmokta

Asmeninės lyderystės (angl. self-leadership) sąvoką pirmasis suformulavo Masačiusetso universiteto profesorius Charlesas Manzas, kuris ją apibūdino kaip įtaką sau, kuri vestų į priekį. Vadybos teoretikas Peteris Druckeris buvimą asmeniniu lyderiu labai taikliai prilygino savo asmeninio gyvenimo direktoriaus pareigoms. Juk būna nelabai smagu, kai tavo gyvenimui vadovauja kažkas kitas. 

Kalbant apie lyderystę, vis dar tenka susidurti su įsitikinimu, kad tikru lyderiu gimstama, o ne tampama. Nors kai kurios įgimtos charakterio savybės iš tiesų gali būti palankesnės lyderystei, dažniausiai jos yra tik gera ilgo proceso pradžia. Šio proceso galutinė sėkmė dažniausiai priklauso nuo pastangų, kurias įdeda pats žmogus ir šalia esantys bei padedantys augti kiti žmonės. 

Didėjantis lyderystės aktualumas

Asmeninės lyderystės svarba per pastaruosius metus išaugo, ir tam didelės įtakos turėjo pandemija ir jos padiktuotas darbo iš namų režimas. Dirbdami iš namų turėjome pradėti kitaip planuoti savo dieną, išmokti naujų darbo metodų ar įprasti ignoruoti namų aplinkos trukdžius.

Tiems, kas turėjo asmeninės lyderystės savybių, jos padėjo kur kas lengviau susidoroti su šia situacija. Kitiems tai tapo paskata jas pradėti ugdytis. Išaugęs dėmesys asmeninei lyderystei gali būti vienas iš teigiamų pastarųjų metų aspektų, nes jos svarba ateityje tik didės. Ir tam yra bent kelios priežastys.

Daugelis šiuolaikinių organizacijų atsisako griežtos hierarchinės struktūros ir pereina prie lankstesnio valdymo stiliaus, pavyzdžiui, per projektines komandas. Todėl griežta takoskyra tarp skirtingų sričių nyksta, o tiksliai apibrėžti kiekvieno darbuotojo galutinę atsakomybę yra ne visada paprasta.

Vis dėlto poreikis pasiekti rezultatų komandoje, skyriuje ar organizacijoje niekur nedingsta. Nors darbuotojai turi daugiau laisvės tai padaryti, jiems tenka didesnė atsakomybė randant ir pasirenkant tinkamą būdą tam.

Iš to seka kitas svarbus aspektas. Šiandien vykstantys pokyčiai reikalauja nuolatos atnaujinti savo kompetencijas, įgyti naujų žinių ir išbandyti nestandartinius veikimo būdus. Tačiau tam reikalingos tinkamos asmeninės nuostatos, kurias padeda suformuoti asmeninė lyderystė.

Galiausiai, asmeninė lyderystė turėtų skatinti mus pačius imtis iniciatyvos ir ieškoti išeičių susidūrus su sudėtingesne situacija. Pavyzdžiui, kai vadovas nori skirti papildomą darbą ar naują užduotį, su kuria nesame iki šiol susidūrę, visada paprasčiau pasakyti „ne“. Bet kur kas didesnę naudą galime gauti, peržiūrėję dabartinį savo užimtumą, aptarę krūvį su vadovu ir pasidalinę darbus su kitais komandos nariais ar užsitikrinę papildomus resursus, kurie mums padėtų atlikti užduotį. 

Organizacijų vaidmuo

Kaip išlaisvinti asmeninės lyderystės potencialą organizacijoje? Pirmiausia, vadovai turėtų akcentuoti darbo ir asmeninio gyvenimo balansą bei sudaryti sąlygas darbuotojams patiems planuotis savo užduotis. Asmeninės lyderystės pavyzdys nėra žmogus, kuris daro visus jam užkraunamus darbus, neskaičiuodamas savo darbo valandų, o per ketvirtinį ar metinį rezultatų aptarimą gaunantis vadovo pagyrimą už tai.

Antras aspektas – klaidas toleruojanti aplinka. Tai, kaip organizacijoje reaguojama į padarytas klaidas, gali nulemti, kiek joje dirbantys žmonės puoselės asmeninės lyderystės savybes. 

Jei parodžius iniciatyvą ir suklydus jie bus išpeikiami ar sulauks tam tikrų pasekmių, ilgainiui rinksis saugesnį kelią tiesiog nesiimti jokių papildomų žingsnių, kurie nors kiek peržengia jų tiesioginės atsakomybės ribas. Tuo metu darbuotojai su stipriomis asmeninės lyderystės savybėmis apskritai nenorės ilgai užsibūti tokioje organizacijoje. 

Dar vienas labai svarbus veiksnys − organizacija turėtų padėti darbuotojams geriau pažinti savo stipriąsias ir silpnąsias puses, padėti jiems lengviau pasirinkti tobulėjimo kryptį. Kitaip tariant, paskatinti didesnį darbuotojų sąmoningumą. 

Tam gali būti naudojami įvairūs būdai, pavyzdžiui, reguliariai vykstantys rezultatų aptarimai su savo tiesioginiu vadovu, sudaromos sąlygos mentorystei, pasidalijimas sėkmių ir nesėkmių istorijomis.

Įsivaizduoju, kad skaitant šį tekstą gali kilti natūralus pasipriešinimas – mums įprasta manyti, kad rezultatas pasiekiamas tada, kai dirbame neskaičiuodami darbo valandų ir vengdami klaidų. Tačiau turbūt ne vienas esame susidūrę su situacijomis, kai ne visada darbas vyksta efektyviai, kai plika akimi matosi, kad pakeitus procesą ar susikoncentravus į kitą veikimo būdą, rezultatas gali būti geresnis. Darbuotojų neturėtų apnikti inertiškas bejėgystės jausmas, nes „taip buvo visada“ arba „bandėm kitaip ir buvom nubausti už klaidą“. 

Taigi organizacijoje kuriama saugi aplinka gali sudaryti sąlygas skleistis asmeninei lyderystei. Visa tai reiškia, kad asmeninei lyderystei reikia dėmesio ir kantrybės. Tikėtina, kad ją puoselėjant galima bus pasiekti tokių pat gerų, o gal net geresnių ir tvaresnių rezultatų.